ÉTUDE DE CAS #018 Quand ils m'appelaient pour tout… sauf pour l'essentiel

Catégorie

Leadership, responsabilisation et jugement professionnel

Compétences humaines développées

● Jugement

● Sens des responsabilités

● Prise de décision

● Communication

● Autonomie professionnelle

● Gestion des priorités

Concepts TRIA Conscience

● Corps

● Émotions

● Énergie

● Sens

Temps de lecture

7 à 10 minutes

Contexte

Dans les organisations, il est fréquent que les gestionnaires soient sollicités pour répondre à une multitude de questions opérationnelles.

Avec le temps, certains employés développent le réflexe de consulter leur supérieur pour des situations relativement simples, parfois même lorsqu'ils possèdent déjà les connaissances nécessaires pour prendre une décision.

À l'inverse, certaines situations critiques peuvent être sous-estimées ou reportées, malgré les conséquences importantes qu'elles peuvent entraîner.

Cette étude de cas illustre l'importance du jugement professionnel, de la responsabilisation et de la capacité à reconnaître les situations qui exigent une intervention immédiate.

Situation observée

À cette époque, j'occupais un poste de gérante dans un restaurant.

Les soirs et les fins de semaine, il n'était pas rare que l'adjointe ou les employés responsables de la fermeture me téléphonent pour obtenir des réponses à diverses questions.

Même lorsque les situations étaient relativement simples, je prenais généralement le temps de répondre.

Je souhaitais demeurer disponible pour mon équipe et les soutenir lorsqu'ils en avaient besoin.

Un matin, en arrivant au restaurant, j'ai trouvé une note laissée sur mon bureau.

L'adjointe y indiquait simplement que le congélateur était en panne.

Intriguée, je me suis immédiatement dirigée vers celui-ci.

À mon arrivée, j'ai constaté que tout le contenu était complètement dégelé.

La marchandise était perdue.

Des milliers de dollars de nourriture devaient être jetés.

À première vue, il était évident que la panne ne s'était pas produite quelques minutes auparavant.

Le congélateur était défectueux depuis plusieurs heures.

Pourtant, personne ne m'avait appelée.

Personne n'avait tenté de transférer les aliments dans un autre congélateur.

Personne n'avait communiqué avec un responsable afin d'obtenir des directives.

On m'avait simplement laissé une note.

Le dilemme

Ce qui rendait la situation particulièrement difficile à comprendre était le contraste avec les habitudes de l'équipe.

Les employés m'appelaient régulièrement pour des questions mineures.

Des questions qui, dans plusieurs cas, pouvaient être résolues de façon autonome.

Pourtant, lorsqu'une situation présentait un risque réel de pertes financières importantes, aucun appel n'avait été effectué.

Le problème n'était pas uniquement la panne du congélateur.

Le véritable enjeu concernait le jugement exercé face à l'urgence.

Comment pouvait-on hésiter à prendre une initiative ou à demander de l'aide dans une situation où plusieurs milliers de dollars étaient en jeu ?

L'intervention

Ma première réaction a été la frustration.

La perte était importante.

Mais au-delà de l'aspect financier, j'avais l'impression qu'une responsabilité fondamentale n'avait pas été assumée.

Après avoir analysé les faits, une rencontre a eu lieu avec l'adjointe responsable.

Nous avons revu la situation dans son ensemble.

Le problème n'était pas que le congélateur soit tombé en panne.

Personne ne pouvait prévoir cette défaillance.

Le problème était l'absence d'action une fois la panne constatée.

Aucune démarche n'avait été entreprise pour limiter les pertes.

Aucune communication n'avait été effectuée malgré la gravité de la situation.

L'échange qui a suivi

La discussion a permis de clarifier les attentes liées au rôle d'adjointe.

Certaines responsabilités exigent davantage que l'exécution de tâches quotidiennes.

Elles demandent également de reconnaître les situations exceptionnelles et d'agir rapidement lorsqu'elles surviennent.

Compte tenu de l'ampleur des pertes et du manque de jugement démontré dans cette situation, une mesure disciplinaire a été imposée.

La décision a été difficile.

L'adjointe n'était évidemment pas satisfaite.

Toutefois, lorsqu'une responsabilité importante n'est pas assumée et que les conséquences sont majeures, le gestionnaire doit intervenir afin de protéger l'organisation et de rappeler les attentes liées au poste.

Analyse selon le modèle TRIA Conscience

Corps

Dès que j'ai constaté l'état du congélateur, mon corps a réagi immédiatement.

Tension.

Accélération du rythme intérieur.

Sentiment d'alerte.

Le corps percevait instantanément l'ampleur des conséquences avant même que l'analyse complète soit terminée.

Émotions

La frustration était présente.

L'incompréhension également.

Comment une situation aussi importante avait-elle pu être traitée avec autant de légèreté ?

Ces émotions étaient légitimes.

L'enjeu consistait toutefois à ne pas laisser la colère diriger l'intervention.

Énergie

Une situation comme celle-ci peut rapidement entraîner une perte importante d'énergie pour toute l'équipe.

Gestion des pertes.

Réorganisation des opérations.

Tensions relationnelles.

Temps consacré à comprendre ce qui s'est produit.

Quelques minutes d'action au bon moment auraient probablement permis d'éviter des heures de gestion de crise.

Sens

Cette expérience ne concernait pas uniquement un congélateur.

Elle soulevait une question beaucoup plus profonde :

Comment développons-nous le jugement nécessaire pour reconnaître ce qui est véritablement important ?

L'autonomie ne consiste pas seulement à prendre des décisions seul.

Elle consiste également à savoir quand il est essentiel de demander de l'aide.

Réflexion

Dans plusieurs organisations, les gestionnaires cherchent à développer l'autonomie de leurs équipes.

Pourtant, l'autonomie ne signifie pas l'absence de communication.

Elle repose plutôt sur la capacité à distinguer ce qui peut être géré seul de ce qui nécessite une intervention rapide.

Le jugement professionnel se développe avec l'expérience, mais aussi grâce à des discussions ouvertes sur les responsabilités, les priorités et les conséquences possibles de certaines décisions.

Cette situation m'a rappelé qu'une équipe performante n'est pas celle qui pose le moins de questions.

C'est celle qui sait reconnaître les moments où il est impératif d'agir ou de demander du soutien.

Questions d'approfondissement

● Comment distinguez-vous une situation importante d'une situation urgente ?

● Avez-vous déjà évité une conversation ou un appel difficile qui aurait pourtant permis de prévenir un problème plus important ?

● Dans votre organisation, les responsabilités critiques sont-elles clairement définies ?

● Comment développez-vous le jugement et l'autonomie au sein de vos équipes ?

● Vos employés savent-ils quand ils doivent absolument demander de l'aide ?

Apprentissage clé

L'autonomie n'est pas l'absence de supervision.

C'est la capacité de reconnaître quand agir seul et quand demander du soutien.

Les organisations ne sont pas fragilisées par les problèmes imprévus.

Elles le sont davantage lorsque les personnes qui les constatent choisissent de ne pas agir.

Parfois, un simple appel au bon moment peut éviter des milliers de dollars de pertes.

Et parfois, le véritable leadership consiste à exercer son jugement avant qu'il ne soit trop tard.

TRIA Conscience

Sophistiquée sans être compliquée.