ÉTUDE DE CAS #012 Quand la bonne réponse était de le laisser partir

Catégorie

Leadership de développement et potentiel humain

Compétences humaines développées

● Écoute active● Empathie● Jugement● Accompagnement● Développement du potentiel● Leadership conscient

Concepts TRIA Conscience

● Corps● Émotions● Énergie● Sens

Temps de lecture

7 à 10 minutes

Contexte

Les gestionnaires sont souvent évalués sur leur capacité à retenir leurs employés.

Lorsqu'un membre de l'équipe est compétent, fiable et apprécié, il semble naturel de vouloir le conserver le plus longtemps possible.

Pourtant, certaines situations soulèvent une question différente.

Le rôle d'un gestionnaire consiste-t-il uniquement à servir les intérêts de l'organisation ?

Ou consiste-t-il également à soutenir le développement des personnes, même lorsque cela les amène ailleurs ?

Cette étude de cas illustre comment une relation construite sur l'écoute et la confiance peut parfois conduire à une décision qui semble contre-intuitive, mais profondément humaine.

Situation observée

Lorsque j'ai été nommée gérante d'un restaurant, l'ancien gestionnaire m'a mise en garde concernant l'un des cuisiniers.

Selon lui, cet employé venait régulièrement se plaindre de son salaire.

Il me prévenait qu'il reviendrait probablement me voir fréquemment pour demander une augmentation.

Quelques jours plus tard, j'ai effectivement constaté qu'il avait raison.

Presque chaque matin, le cuisinier venait me parler.

Il exprimait sa frustration concernant son salaire.

À cette époque, je parlais très peu anglais.

Lui ne parlait pratiquement pas français.

Nos échanges demandaient donc beaucoup d'efforts des deux côtés.

Malgré cette difficulté, j'ai choisi de l'écouter.

Je lui expliquais que son salaire avait déjà atteint le maximum prévu pour son poste.

Dans cette organisation, un cuisinier ne pouvait pas gagner davantage sans accéder à une autre fonction.

Cette conversation revenait régulièrement.

Jour après jour.

Semaine après semaine.

Le dilemme

Avec le temps, j'ai commencé à voir la situation différemment.

Je constatais que cet employé était un excellent cuisinier.

Il était compétent.

Fiable.

Expérimenté.

Pourtant, derrière ses plaintes répétitives, je percevais autre chose.

Il semblait manquer de confiance en lui.

Comme s'il avait de la difficulté à croire qu'un autre employeur pourrait reconnaître sa valeur.

J'aurais pu choisir la solution la plus avantageuse pour le restaurant.

Continuer à l'écouter.

Le garder en poste.

Profiter de son expertise.

Après tout, sa présence facilitait les opérations.

Mais une autre question s'imposait à moi.

Si je croyais réellement qu'il méritait davantage, n'avais-je pas la responsabilité de lui dire ?

L'intervention

Un matin, je lui ai proposé une idée.

Je lui ai suggéré de regarder ce qui existait ailleurs.

D'explorer d'autres possibilités.

De vérifier si un autre restaurant serait prêt à reconnaître son expérience et ses compétences.

Au départ, il semblait hésitant.

Puis tranquillement, il a commencé à envisager cette possibilité.

Quelques semaines plus tard, il est venu me voir avec une annonce.

Il avait trouvé un nouvel emploi.

Il allait quitter le restaurant.

Je l'ai félicité sincèrement.

Je lui ai également dit que si les choses ne fonctionnaient pas comme prévu, il pourrait toujours revenir.

Je voulais qu'il sache que la porte demeurait ouverte.

Quelques temps après son départ, il est revenu au restaurant.

Cette fois, il n'était pas là pour se plaindre.

Il n'était pas là pour demander une augmentation.

Il était simplement venu me remercier.

Son nouvel employeur lui versait plusieurs dollars de plus de l'heure.

Il se sentait apprécié.

Reconnu.

Valorisé.

Il était heureux.

Après avoir partagé cette nouvelle, il est reparti.

Je ne l'ai jamais revu.

Mais cette conversation est demeurée gravée dans ma mémoire.

Analyse selon le modèle TRIA Conscience

Corps

Chaque matin, sa présence annonçait la même conversation.

Il aurait été facile de ressentir de l'agacement ou de chercher à écourter l'échange.

Pourtant, lorsque nous prenons le temps d'observer au-delà des mots, nous percevons souvent davantage que ce qui est exprimé.

Le corps capte parfois ce que les mots ne disent pas.

Émotions

À première vue, ses plaintes pouvaient sembler répétitives.

Mais derrière la frustration se cachait probablement un besoin de reconnaissance.

Un besoin d'être vu.

Un besoin de croire davantage en sa propre valeur.

Les émotions ne révèlent pas seulement ce qui dérange.

Elles révèlent souvent ce qui manque.

Énergie

Plusieurs gestionnaires auraient investi leur énergie à mettre fin à ces conversations.

À défendre les politiques salariales.

À rappeler les limites du système.

L'énergie a plutôt été investie dans l'écoute et l'accompagnement.

Parfois, quelques minutes d'attention créent davantage de transformation qu'une longue argumentation.

Sens

Cette expérience a rappelé une réalité importante.

Le leadership ne consiste pas uniquement à obtenir des résultats.

Il consiste également à contribuer au développement des personnes que nous croisons.

Parfois, cela signifie les aider à progresser à l'intérieur de l'organisation.

Parfois, cela signifie les aider à poursuivre leur chemin ailleurs.

Réflexion

Nous croyons souvent qu'un bon gestionnaire conserve ses meilleurs employés.

Pourtant, certaines situations démontrent qu'un bon gestionnaire aide également les personnes à atteindre leur plein potentiel, même lorsque ce potentiel se réalise ailleurs.

Accompagner quelqu'un ne signifie pas toujours le retenir.

Parfois, accompagner quelqu'un signifie lui donner la confiance nécessaire pour faire le prochain pas.

Cette expérience m'a rappelé que le leadership ne consiste pas seulement à gérer le présent.

Il consiste aussi à croire en ce qu'une personne peut devenir.

Questions d'approfondissement

● Avez-vous déjà perçu un potentiel qu'une personne ne voyait pas elle-même ?

● Comment réagissez-vous lorsqu'un employé exprime de l'insatisfaction de façon répétitive ?

● Quelle différence existe-t-il entre résoudre un problème et accompagner une personne ?

● Dans quelles situations avez-vous encouragé quelqu'un à saisir une opportunité, même si cela vous désavantageait ?

● Comment contribuez-vous au développement des personnes qui vous entourent ?

Apprentissage clé

Les gestionnaires influencent souvent davantage de trajectoires qu'ils ne le réalisent.

Parfois, la meilleure façon d'aider une personne n'est pas de la convaincre de rester.

C'est de lui donner suffisamment confiance pour qu'elle ose avancer.

Le véritable leadership ne cherche pas toujours à retenir.

Il cherche à faire grandir.

Et parfois, la plus belle reconnaissance prend la forme d'un simple merci plusieurs mois plus tard.