ÉTUDE DE CAS #004 Pourquoi ma meilleure employée croyait ne jamais être à la hauteur

Catégorie

Leadership et reconnaissance

Compétences humaines développées

• Intelligence émotionnelle

• Communication

• Reconnaissance au travail

• Écoute active

• Adaptation relationnelle

• Leadership conscient

Concepts TRIA Conscience

• Corps

• Émotions

• Énergie

• Sens

Temps de lecture

8 à 10 minutes

Contexte

Les gestionnaires cherchent souvent à motiver leurs équipes avec les meilleures intentions.

Ils veulent encourager l'autonomie.

Développer la confiance.

Éviter de surveiller constamment leurs employés.

Pourtant, il arrive parfois que les gestes posés avec les meilleures intentions produisent un effet complètement différent de celui recherché.

Cette étude de cas illustre comment deux personnes peuvent vivre une même relation de travail de façon totalement différente, malgré le respect et l'estime qu'elles se portent mutuellement.

Situation observée

J'étais dans mon bureau lorsqu'une de mes employées est entrée.

Dès son arrivée, j'ai senti que quelque chose n'allait pas.

Elle semblait nerveuse.

Elle hésitait à parler.

Puis, soudainement, elle a éclaté en sanglots.

Surprise, je lui ai demandé ce qui se passait.

C'est alors qu'elle m'a dit quelque chose que je n'ai jamais oublié.

« Je ne sais jamais si je fais un bon travail ou si je ne suis pas bonne. Je ne sais jamais ce que tu penses de moi. »

Pendant quelques secondes, je suis restée silencieuse.

Ses paroles m'ont profondément touchée.

Parce qu'il ne s'agissait pas d'une employée en difficulté.

Au contraire.

C'était ma meilleure employée.

Une personne fiable.

Responsable.

Compétente.

Une personne à qui je faisais entièrement confiance.

Et pourtant, elle se sentait insécure.

Elle doutait de sa valeur.

Elle avait l'impression de ne jamais savoir où elle se situait.

À ce moment précis, une pensée m'a traversé l'esprit :

Si ma meilleure employée se sent comme ça, j'ai un problème.

Ma première réaction

Mon premier réflexe n'a pas été de me défendre.

Je n'ai pas tenté de lui expliquer immédiatement pourquoi elle avait tort.

Je lui ai plutôt partagé honnêtement ce que je ressentais.

Je lui ai dit :

« Ça me fait de la peine que tu te sentes comme ça. »

Puis j'ai ajouté :

« Tu es ma meilleure employée. Je trouve ça triste que tu aies cette impression, parce que ce n'est vraiment pas ce que je souhaite te faire vivre. »

Je voulais qu'elle comprenne que sa souffrance était importante pour moi.

Et que son ressenti méritait d'être entendu.

Une prise de conscience

Après l'avoir écoutée, j'ai essayé de lui expliquer quelque chose que je n'avais jamais vraiment réalisé auparavant.

Je lui ai dit :

« Je ne te dis pas ça pour me trouver une excuse. Je veux simplement t'expliquer pourquoi j'agis de cette façon. »

Puis je lui ai donné un exemple concret.

La veille, elle avait oublié d'éteindre la cafetière avant de quitter.

Normalement, cela aurait pu représenter un risque important.

Mais je ne lui en avais même pas parlé.

Pourquoi ?

Parce qu'elle ne faisait jamais ce genre d'erreur.

Je savais que c'était exceptionnel.

Je savais qu'il s'agissait simplement d'un oubli.

J'avais donc réglé la situation sans juger nécessaire de la corriger.

Dans mon esprit, c'était une marque de confiance.

Je lui ai expliqué :

« Quand quelqu'un fait généralement un excellent travail, je ne ressens pas le besoin de souligner chacune de ses petites erreurs. »

Puis j'ai réalisé quelque chose d'encore plus important.

Dans mon esprit, le fait de ne pas constamment corriger quelqu'un démontrait ma confiance.

Mais dans son esprit à elle, l'absence de rétroaction signifiait peut-être l'absence de reconnaissance.

Nous vivions la même relation.

Mais nous ne l'interprétions pas de la même façon.

Une autre perspective

Avant que la conversation se termine, je lui ai partagé une réflexion qui m'habitait.

Je lui ai dit :

« Peut-être que ça va prendre cinq ans. Peut-être dix ans. Peut-être vingt ans. »

Puis j'ai poursuivi :

« Mais un jour, tu risques peut-être d'avoir un patron qui va reprendre chacune de tes petites erreurs. Qui va commenter chaque détail. Qui va souligner constamment ce qui ne fonctionne pas. »

Je l'ai regardée et je lui ai dit :

« Cette journée-là, j'aimerais que tu aies une petite pensée pour moi et que tu comprennes ce que j'essayais de t'expliquer aujourd'hui. »

À ce moment-là, elle m'a offert un petit sourire.

Un sourire discret.

Mais un sourire qui me disait qu'elle venait de comprendre quelque chose.

Et moi aussi.

Analyse selon le modèle TRIA Conscience

Corps

Lorsque mon employée s'est mise à pleurer, j'ai immédiatement ressenti un malaise.

Une tension.

Une tristesse.

Le corps nous informe souvent avant même que nous ayons le temps d'analyser ce qui se passe.

Émotions

Deux émotions coexistaient dans cette situation.

L'insécurité de l'employée.

Et ma propre peine de découvrir l'impact involontaire de mes comportements.

Aucune de ces émotions n'était mauvaise.

Elles contenaient toutes les deux une information importante.

Énergie

Mon énergie était orientée vers la confiance.

La sienne était orientée vers la recherche de validation.

Aucune des deux n'était mauvaise.

Mais elles ne se rejoignaient pas.

Cette différence créait un décalage dans notre relation.

Sens

Cette expérience m'a amenée à réfléchir à une question fondamentale :

Comment démontrons-nous notre confiance envers les autres ?

Ce qui représente une preuve de confiance pour une personne peut parfois être interprété comme un manque de reconnaissance par une autre.

Le sens que nous attribuons à nos gestes n'est pas toujours celui que les autres leur donnent.

Réflexion

Nous avons souvent tendance à traiter les autres comme nous aimerions être traités.

Pourtant, ce qui nous fait du bien n'est pas nécessairement ce dont l'autre a besoin.

Certaines personnes recherchent l'autonomie.

D'autres ont besoin de rétroaction.

Certaines se sentent valorisées lorsqu'on leur laisse de la liberté.

D'autres ont besoin d'entendre que leur travail est apprécié.

Le véritable défi du leadership consiste souvent à comprendre ce qui nourrit l'autre plutôt que ce qui nous nourrit nous-mêmes.

Questions d'approfondissement

• Comment démontrez-vous votre reconnaissance envers les personnes qui vous entourent ?

• Avez-vous déjà découvert que vos intentions étaient perçues différemment de ce que vous croyiez ?

• Comment aimez-vous recevoir de la reconnaissance ?

• Cette façon convient-elle également aux autres ?

• Que pourriez-vous faire différemment pour mieux adapter votre communication aux besoins des personnes qui vous entourent ?

Apprentissage clé

L'intention ne garantit pas l'impact.

Nous pouvons agir avec les meilleures intentions du monde et produire malgré tout un effet inattendu.

Le leadership ne consiste pas seulement à bien faire les choses.

Il consiste aussi à s'assurer que les autres reçoivent ce que nous cherchons réellement à transmettre.

Parfois, les personnes en qui nous avons le plus confiance sont aussi celles qui ont le plus besoin de l'entendre.

TRIA Conscience

Sophistiquée sans être compliquée.